Мы расскажем о том, как и где быть настойчивыми, когда ваша компания борется за масштабирование совершенства. нам удалось выявить ряд надежных признаков того, как продвигается процесс. Затем мы свели их к семи мантрам. если вы хотите заняться масштабированием, вам стоит заучить их наизусть, научить им других и придерживаться их во что бы то ни стало — особенно когда дела идут не слишком хорошо.

1. Распространяйте образ мышления,  а не просто присутствуйте

Велика разница между масштабной демонстрацией вашего баннера, логотипа или лозунга и глубоким серьезным влиянием на мысли, действия, чувства сотрудников и клиентов и их способы отфильтровывания информации. Масштабирование развивается менее напряженно и более последовательно, когда вовлеченные в него люди одинаково оценивают, что правильно, а что неправильно, на что обращать внимание, а что игнорировать. Эффективность масштабирования зависит от того, насколько ваша группа, подразделение или компания верит в него и едина во мнениях. Масштабирование можно сравнить с боем на земле, а не в воздухе: развитие, распространение и обновление образа мышления требуют бдительности. нужно, чтобы вы заявили о своих убеждениях, подтвердили их своим поведением, а потом повторили все снова. Эти общие убеждения снижают уровень неразберихи, несогласия и ненужных тупиков — и позволяют снизить шансы на то, что со временем движение в сторону совершенства замедлится.

Мантры масштабирования

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте.

Для достижения успеха недостаточно наращивать численные показатели или размещать ваш логотип везде, где возможно.

2. Задействуйте все чувства.

Поддерживайте образ мыслей, который вы хотите распространять, с помощью визуальных изображений, звуков, запахов и других тонких сигналов, которые порой едва заметны.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами.

Постоянно задавайте себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать настоящее с мечтами, которые вы надеетесь реализовать в будущем.

4. Усиливайте ответственность.

Вызывайте у людей чувство, описываемое словами «это место принадлежит мне, а я ему».

5. Бойтесь неразберихи.

Каждый постоянно сталкивается с риском, связанным с влиянием ужасного трио: мечтательности, нетерпения и некомпетентности. Здоровая доза беспокойства и сомнений в себе может стать отличным противоядием от этих трех проблем при масштабировании.

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания.

Проблема большего представляет собой также и проблему меньшего.

7. Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее — и лучше.

Понять, когда и как переключаться с автоматических, бездумных и быстрых типов мышления («Система 1») на медленные, напряженные, логичные, созерцательные и сознательные («Система 2»); порой лучший совет звучит так: «Ничего не надо делать — просто стойте в стороне».

Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар4. Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент гарварда Марк цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта — сырую, но увлекательную. к концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. — миллиард. Будущее непредсказуемо. невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.

Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием сМи (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам египта и ливии?). не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал — «шкала времени» — вызвал неодобрение уже миллионов.

Поначалу такая преданность росту и воспитанию сотрудников Face- book выражалась неформально. в первые годы цукерберг работал бок о бок с сотрудниками в тесных офисах. он постоянно говорил им о своих убеждениях и о том, как они подпитывают стратегию Facebook. сотрудники внимательно смотрели на него и видели, как он выстраивает жизнь в соответствии со своими представлениями. как только компания стала слишком большой и цукерберг уже не мог лично влиять на каждого, он перешел к более системным методам, самым заметным из которых стал учебный лагерь для новичков под названием Bootcamp. программисты Facebook и другие разработчики продуктов приглашаются на работу после нескольких раундов изнурительных интервью, призванных оценить их уровень технических навыков и степень культурного соответствия. однако они не приступают к работе над конкретными проектами в первые шесть недель после приема на работу. Менеджмент компании имеет определенное представление о том, какую роль будет играть каждый новичок. однако окончательное решение не принимается до окончания смены в лагере, созданном и управляемом инженерами — а не представителями HR-отдела.

Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. крис кокс, 31-летний вицепрезидент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «действуй быстро и ломай (стереотипы)». по словам кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое — позволить им сделать это. в разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». новичок перезвонил отцу на следующий же день: «папа, я все починил. ты уже видел?» именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. по словам программиста санджива сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не прόсите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».

Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. и они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. крис кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вицепрезидентом по продукту в первые шесть лет в компании. но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. инженер джейсон собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.

Каждому новичку назначается наставник — обычно инженер, не менеджер, — который помогает разобраться в происходящем. новый «класс» из 20–30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. — а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. но лидеры Facebook, в том числе крис кокс и директор по технологиям Майк шрепфер, убеждены, что дело того стоит. в итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. а руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.

Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании — или даже для отдельных частей одной компании. то, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. когда саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. или возьмем, например, вопрос секретности. в Apple она почитается выше многого другого. вернувшись к управлению компанией в 1997 г., стив джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. журналист Fortune адам лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»*. новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. а в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает  500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO джон лилли как-то сказал нашему классу в стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.

На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример — уровень секретности в Mozilla. джон лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы — по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься»5. Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. и это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. то, что нужно».

И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. нужна постоянная бдительность. даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. и вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.

Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. в 2007 г. саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. он вместе с коллегами по стэнфорду Майклом дирингом и перри клебаном проводил в абу-даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. кофе был некрепким, холодным и безвкусным. сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. сладкие булочки были твердыми как камень. но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. в тот день компания показала себя. присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. и это не только наше мнение. CEO говард шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. когда текст попал в прессу, шульц был вынужден признаться в его подлинности6. он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. в своей книге 2011 г. «полный вперед»* шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».

В чем главный урок этой истории? компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

Вы читали отрывок из книги «Хороший рост — Плохой рост» Роберт Саттон, Хагги Рэо

Книга расскажет, как расширить бизнес, сохранив свои установки и принципы.

Рост бизнеса — серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании.

Авторы исследовали много компаний из разных индустрий — включая фармацевтику, финансы, авиацию, образование, государственные и некоммерческие структуры, здравоохранение — и выделили ключевые проблемы и вызовы, с которыми сталкивается любой бизнес при масштабировании. Они демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.

Для кого эта книга

Это книга для руководителей и владельцев бизнеса.

Комментарии: