Краткость – сестра таланта… Учимся выражаться кратко, ясно и по делу.

    0
    385

    Шанс преуспеть в бизнесе сегодня имеет тот, кто способен добиться краткости и емкости в коммуникации. Концепция BRIEF поможет сделать из информации любого объема четкое сообщение и использовать возможности инфографики и видео, чтобы превратить презентацию монолог в переговоры.

    Почему краткость жизненно необходима

    Коротко говоря, руководители — занятые люди, а ваши невнятные презентации теряются в огромном потоке информации, которую они получают ежедневно.

    Говорите по сути, или платите высокую цену Вы не можете упустить шанс быть краткими. В этом разница между успехом и провалом. И если вам кажется, будто все это давно известно, — вы ошибаетесь. За двадцать лет я выслушал от руководителей и менеджеров множество историй о том, как неспособность сразу перейти к главному оборачивалась катастрофой.

    Вот несколько примеров.

    — Восходящая звезда сгорает. Умная, яркая и талантливая девушка считается у руководства перспективной сотрудницей. Но всем известен ее недостаток: она не умеет доводить до конца крупные сделки, поскольку не способна вовремя замолчать. Болтливость мешает ей выполнять задачи, где требуется личное общение с клиентами.

    — Сделка оказывается незавершенной. Заключив с новым клиентом контракт на 500 000 долларов, менеджер по продажам шокирован. Он узнает, что сотрудник техподдержки убедил клиента, что тот приобрел значительно больше техники, чем ему необходимо. Это снизило сумму сделки на 200 000 долларов.

    — 98-страничная лекция. Вице-президент по связям с общественностью ожидала получить одностраничное резюме о продукте. Однако обнаружила в почте файл почти в сотню слайдов, который засорил папку входящих писем.

    — Герой, о котором не рассказали. Полицейский хотел сообщить о благородстве своего коллеги, рассказав о нем журналисту специализированного издания, но не смог четко изложить суть дела. В итоге журналист сбит с толку, а статья не написана.

    — Обед с неприятным послевкусием. Триста руководителей с трудом выкроили время на акцию по сбору средств для некоммерческой организации. Основному спикеру выделили 20 минут на выступление после обеденного перерыва. Он значительно превысил регламент, и через час зал наполовину опустел. Итог — благотворительная акция не удалась.

    Думаю, главное вы поняли. Современный мир перегружен информацией, и, если вы не умеете четко доносить свое послание и быстро завоевывать внимание окружающих, вы теряете аудиторию.

    Руководитель — это человек, которого отрывают от дел

    Однажды я познакомился с Эдом. Как и многие современные руководители, он легко отвлекается. «В моей жизни и у меня в голове все бурлит, — жаловался он. — Такое чувство, что в течение дня мозг постоянно подвергается атакам. Бесконечные электронные письма, встречи, звонки, внешние раздражители, потоки информации. Это очень тяжело».

    Затем он продолжил: «Несколько недель назад у меня была важная встреча с агентством по поводу запуска новой рекламной кампании, рассчитанной на молодежную аудиторию. Привлечь внимание этого сегмента сложно, поэтому мне хотелось познакомиться со стратегиями, временными рамками и планами агентства».

    Несмотря на то что Эд не любит встречи, его интерес к данной теме был высок. Когда я спросил, как прошла беседа, он ответил: «В нашем распоряжении был всего час. В агентстве меня заверили, что презентация состоит из нескольких слайдов. Но при этом они предложили массу полезных сведений об исследованиях и рекомендациях. И хотя показ слайдов не превышал запланированного времени, каждый из них был максимально информативен».

    «Вероятно, они пытались быть краткими, — резюмировал я. — Но звучит так, будто им хотелось затронуть как можно больше вопросов и объять необъятное».

    «Это лишь полбеды, — сказал Эд. — Через пять минут после начала встречи зазвонил мой телефон. Сначала мне показалось, что он в кармане, — почудилось, будто нога вибрирует. Но в конце концов я нашел его в сумке. Иными словами, я копошился в поисках телефона, не обращая на презентацию никакого внимания».

    «Недосказанные 600 слов», или Как справиться с многословием

    Человек произносит около 150 слов в минуту, хотя обработать может в пять раз больше — до 750.

    Вы разговариваете с бывшими однокурсниками, и они припоминают забавные случаи из прошлого. Пока друзья подробно описывают ваши подвиги, в голове всплывают воспоминания о выпускном классе и девушке, которую вы тогда любили. Вам не забыть, как печально закончились эти отношения. Мысленно переживая заново драматическую сцену разрыва, вы при этом как ни в чем не бывало смеетесь вместе с приятелями. В вашем мозгу одновременно умещаются два отдельных потока мыслей.

    Явление, при котором вы думаете о своем и при этом активно участвуете в постороннем разговоре, называется «недосказанные 600 слов». Этот процесс происходит постоянно и выглядит следующим образом. Человек произносит около 150 слов в минуту, хотя обрабатывать может в пять раз больше — до 750 слов. Поэтому, когда кто-то говорит, у вас в запасе есть 600 слов в минуту для размышлений на другую тему. Этот мыслительный резерв присутствует всегда, когда вы говорите или слушаете. Вот причина многих проблем, делающая краткость необходимой. Однако у этого явления есть определенные последствия:

    1. Иногда наступает информационный потоп. Во время разговора у вас появляются идеи, которыми вы неожиданно для всех начинаете делиться.
    2. Это действует как спусковой крючок. Когда вы говорите или слушаете, любой посто- ронний раздражитель может привести к потере концентрации.
    3. Им необходимо управлять. Говоря или слушая, вы ответственны за управление своими «недосказанными 600 словами».

    «Оказалось, что это было сообщение от жены. Конечно же, я поспешил его проверить. Она написала о просрочке платежа за обучение дочери в колледже, который я должен внести. Нужно было ответить», — продолжил Эд.

    «Бывает! Вас ведь легко найти, где бы вы ни были», —  посочувствовал я.

    «Верно, но на этот раз я был на очень важной встрече, она началась всего десять минут назад, и представители агентства принялись задавать мне вопросы. Я насторожился, потому что до этого слушал не очень внимательно», — признался он.

    «Как будто учитель вызвал вас к доске в тот момент, когда вы витали в облаках», — предположил я.

    «Верно. Поэтому я извинился и попытался сосредоточиться. Мысленно обвинив во всем жену, я предложил собеседникам вернуться к теме. Все еще думая о своих проблемах, я все-таки  нацелился внимательно слушать. Но тут кто-то постучал в дверь. Оказалось — коллега. Она попросила меня выйти на минутку, чтобы обсудить важное дело. Мы поговорили о проекте, по которому я должен был принять решение. Прошло минуты четыре, прежде чем я прервал ее», — сказал Эд.

    В этот момент становится понятно, что встреча покатилась под откос.

    «Я возвратился и снова извинился. Собеседники отнеслись к ситуации с пониманием, но интерес к беседе начал иссякать, а времени на обсуждение оставалось все меньше. Через несколько минут я осознал: мы не сможем закончить вовремя. Стало очевидно, что решить все намеченные вопросы уже не удастся, и я забеспокоился о следующей встрече, которая должна была вот-вот начаться».

    «Вы перенесли встречу с агентством?» — поинтересовался я, пытаясь понять, осознал ли он к тому моменту, что вернуть внимание собеседников или получить от них краткое изложение сути дела было уже невозможно.

    «Нет, я просто испытал раздражение. Напряжение, которого не было в начале встречи, начало нарастать».

    «Смогли ли представители агентства приспособиться к обстоятельствам и подвести итоги?»

    «Не совсем. Они понимали, как я занят, но, чтобы дойти до сути, им понадобилось пятьдесят минут. В презентации слишком долго не говорилось о главном, в ней не было четкого послания. Я знал, что они прекрасные люди, но все наши усилия пошли прахом».

    «Почему так произошло?»

    «Не знаю, кого винить. Но такое со мной случается все чаще. Проще и понятнее не становится. Дни пролетают, а накопившиеся недоработки ведут к жуткой загруженности», — вздохнул Эд.

    «А что если бы представители агентства смогли лучше управлять вами?» «Мной? — удивился Эд, но затем подумал и сказал: —  Возможно, вы правы. Я проверял сообщения, меня отвлекали. Но им все равно следовало изложить суть гораздо короче». «Эд, мир не становится проще, и изменения не перестанут происходить — пытался объяснить я. — Звонки, электронные письма, сообщения, социальные сети и другие раздражители, которые требуют постоянного внимания, никуда не денутся. Агентство, да и все, кому нужно привлечь ваше внимание, должны приспосабливаться к вам и управлять вами, понимая, что все это — часть вашей жизни. Вы не оценили собеседников, потому что они не смогли придумать, как пресечь вашу бесконечную гонку за мелочами и помочь сосредоточиться».

    Кто должен приспосабливаться,  если сообщение не воспринимается

    То, что произошло с Эдом, обычная ситуация для руководителей. Кто виноват? Одни умные люди выступают перед друг ими — занятыми, перегруженными информацией, постоянно отвлекаемыми и часто теряющими терпение. Не получая ожидаемого сразу, они заканчивают разговор. Вероятно, вы не раз оказывались в ситуации, когда вам нужно было привлечь внимание очередного Эда. У вас масса замечательных идей и важной информации, которыми хочется поделиться. Как добиться от другого человека, чтобы он вас  выслушал?

    Современное многозадачное мышление — это преграда, а краткость — ключ к ее преодолению. Если вам кажется, что выделенный час — это возможность до последнего откладывать самое важное, то вы непременно проиграете. Вы потеряете аудиторию (неважно, одного человека или сотню) в первые пять минут. Но если вам удастся привлечь ее внимание и правильно с ней работать, то ничто не сможет испортить вашу презентацию. Ключевые мысли должны прозвучать в течение первых пяти минут, а не в конце часовой речи.

    Мастер краткости говорит меньше, а успевает больше.

    Главное — расчет времени

    Подходить к лаконичности исключительно с точки зрения времени — ошибка. Как говорит один медиатренер из Нью-Йорка, «краткость связана не столько со временем. Гораздо важ нее то, насколько длинным кажется слушателям ваше выступление».

    Нельзя узко трактовать принцип «время не терпит». Он не озна чает, что нужно использовать как можно меньше времени, а предполагает его максимально эффективное применение.

    Баланс BRIEF: гармония ясности, последовательности и убедительности

    Не все ждут от других краткости. Тим Макгуайр, президент National Merit Scholarship Corporation*, организации, которая ежегодно выдает 10 000 лучшим старшеклассникам гранты на сумму 50 млн долларов, рассказывает: «Каждый год приходится учитывать массу деталей, когда сталкиваешься с абсолютно новой группой из полутора миллионов человек. И ежегодно мы разговариваем с гениями, которые остаются незамеченными из-за ограниченного финансирования». Конкурс жесткий, каждое заявление содержит количество баллов кандидата, и все они практически одинаковые.

    Макгуайру и National Merit Scholarship Corporation нужны финалисты, подробно, без ложной скромности излагающие сведения о своих достижениях. И хотя потенциальным стипендиатам нужно раскрыть больше деталей, им следует при- держиваться принципов краткости. Это поиск компромисса между ясностью, последовательностью и убедительностью. Все три составляющих должны находиться в равновесии.

    Кандидатам, пытающимся как можно более подробно описать свои преимущества в ходе одного из финальных интервью, надо выражаться четко и ясно. Так легче представить сильные стороны проекта. Им необходимо быть убедительными и последовательными, а интервьюер должен видеть: кандидат способен обрисовать ситуацию так, чтобы выделиться на общем фоне.

    Быть кратким — не значит быть просто последовательным. Найдите золотую середину между оптимальным количеством времени и тем, как сделать свое сообщение столь привлекательным, чтобы заставить слушателя действовать в нужном вам ключе.

    Короткий перерыв

    Давайте еще раз уясним понятие краткости. Мы все чаще полагаем, что она вынуждает нас произносить минимум слов, увеличивая тем самым вероятность бессодержательности сказанного.

    Берни Триллинг, основатель и CEO компании 21st Century Learning Advisors и соавтор книги 21st Century Skills: Learning for Life in Our Times, ввел понятия поверхностной краткости и глубинной краткости, которые четко разграничил.

    «Поверхностная краткость означает последовательность без понимания, — говорит Триллинг. — Глубинная краткость — это лаконичность в сочетании со знанием».

    Краткость начинается с глубокого понимания. Лишь доско- нально зная предмет, можно сделать четкое и содержательное обобщение. «Вначале нужно углубиться в суть и на какое-то время оказаться сбитым с толку, — поясняет он. — А потом вернуться с четким пониманием, которое формируется на ос- нове более полного видения. Только так вы сможете быть лаконичным».

    Краткость может показать, насколько вы усвоили полученный в ходе обучения опыт. «Правильная оценка появляется только в результате обстоятельной работы, — говорит Триллинг. — Вы должны передавать ее смысл. Невозможно поделиться всем и сразу, потому что тогда ваша аудитория вынуждена будет провести тот же объем исследований».

    Умение быть кратким требует упорного труда и большого количества времени. Тщательное изучение и анализ, выполненные заранее, позволяют вашей аудитории избежать лишней работы. Перерыв закончился. Вперед.

    Коротко говоря, руководители — занятые люди, а ваши невнятные презентации теряются в огромном потоке информации, которую они получают ежедневно.

    Вы читали отрывок из книги «Короче. Меньше слов – больше смысла» Джозеф Маккормак

     Единственная возможность преуспеть в бизнесе сегодня — это делать свои коммуникации и сообщения

    «Короче. Меньше слов – больше смысла» Джозеф Маккормаккороткими, четкими и емкими. Занятые руководители и менеджеры стараются использовать свое очень ограниченное время все более эффективно с каждым годом — средний профессионал получает 300 электронных писем в неделю и проверяет свой смартфон 36 раз в час. Это касается всех сфер жизни, и среднее время концентрации внимания у нас снижается с каждым годом.

    Вам нужно хорошо готовить каждое своё сообщение, чтобы быть услышанным.

    Автор этой книги Джо Маккормак профессионально занимается проблемами невнимательности и прерываний рабочего процесса, с которыми сталкиваются почти все профессионалы. Его проверенная на практике концепция B.R.I.E.F. поможет вам сделать из информации любого объема четкое и короткое сообщение и использовать все возможности инфографики и видео, чтобы превратить презентацию-монолог в переговоры.

    От автора

    В нашем мире дефицита внимания быть кратким очень важно, но редко получается. Утрата навыка выражать мысли четко и лаконично может стать катастрофой. Мы зря тратим время, деньги и ресурсы, принимаем сумбурные решения, отвергаем стоящие идеи, направляем людей не в то русло, совершаем сделки, которые стопорят процесс

    Руководители бизнеса и военные жалуются мне на одни и те же вещи. Нечеткие сообщения не достигают цели. Люди не хотят смотреть на их компании с различных точек зрения. Скучные, затянутые презентации оказываются безрезультатными. Чтобы в перегруженном информацией, сверхзанятом обществе бизнес достигал успеха, нужно покончить с нечеткостью. Вот я и решил написать эту книгу — пошаговую инструкцию о том, как быстрее сообщать главное.

    comments powered by HyperComments