Встречи с друзьями существуют для обмена успехами. В наших кругах принято говорить о победах, принято быть сильным. В этом, несомненно, есть плюс. Это красиво, в конце концов. Всегда победитель, всегда на коне. Но за идеальной картинкой суровая реальность, в которой каждый из нас существует. И существует как будто сам по себе, как будто один на один.
Что скрывается за успехом и грандиозностью? Провалы, поражения, депрессия, кортизол, стресс… Я хочу переломить эту тенденцию. Я хочу, чтобы мы вместе были не только в радости, но и горести. Да, вот, что бы в дружбе от начала и до конца. Я хочу, чтобы мы делились искренностью. Чтобы историю успеха могли рассказать со всеми красками взлетов и падений.
И у нас есть первые герои, готовые поделились своей историей преодоления. Я благодарю всех тех, кто откликнулся и жду новых героев.
Наташа Мурадян, основатель журнала Явмоде — Luxe in Russia
Наш герой. История преодоления
Я — Елизавета Лаврова, генеральный директор ООО “Трипитака”. Нам приходилось сталкиваться с депрессией в бизнесе и преодолевать ее. Делюсь нашим опытом.
Первый сценарий — когда депрессия связана с текущей ситуацией в экономике, как это было в 2008 году. И основное условие здесь в том, что все отрасли находятся в одной и той же ситуации. Поэтому все зависит от того, кто первый среагирует, составит план антикризисных решений и начнет действовать.
То есть здесь необходимо решить, что делать с продажами, как оптимизировать расходы, на сколько возможно заморозить производственные площади и само производство, как оптимизировать оборотный капитал (дебиторская задолженность, товарный запас, незавершенное производство).
Для этого мы создали ряд неких сценариев, математических моделей: что будет, если выручка отклонится от плана, насколько это критично; что мы делаем с расходами; где и на каких условиях финансируемся и так далее. В данной ситуации главное — сократить убыток, либо же вообще свести его к нулю. Делать это надо с учетом видения будущего, и это обязательно: если мы понимаем, что отрасль будет оживать, то надо сохранить компетенции и не рубить сук, на котором мы сидим как бизнес. То есть оптимизация расходов — осознанная.
Эта тактика помогла нам пережить кризис 2008 года. Благодаря нашей антикризисной программе мы смогли не только не потерять действующих компетенций, но и даже выплатить дивиденды акционерам.
Второй сценарий — когда депрессия в бизнесе связана с иными причинами.
Нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в компании неправильно работают бизнес-процессы. Например, количество продавцов не соответствует товарному запасу. То есть отдел закупок приобрел много товара, а продавать его некому: нет активных менеджеров, нет персонала, обрабатывающего заказы. Деньги, вложенные в товарный запас, перестают оборачиваться — вы не можете ими воспользоваться.
В этом случае требуется погрузиться в бизнес-процесс, произвести диагностику и посмотреть, что именно мешает продавать, где узкое горлышко, а также — куда направлен оборотный капитал, где он сейчас находится. И в итоге сделать так, чтобы деньги вернулись в оборот и были перенаправлены на развитие. Это тоже антикризисное управление: разобравшись, можно набрать дополнительный персонал, и процесс пойдет дальше — продажи увеличатся, бизнес оживет. Мы именно так и делали.
Еще один случай — когда депрессия связана с недостатком финансирования. Планы большие, а возможности по кредитованию ограничены.
Из данной ситуации есть разные варианты выхода. Например, можно набрать финансирование с помощью других финансовых инструментов.
